Administración de Recursos Humanos

¿Bajo que circunstancias se puede formar un sindicato en su empresa?

2008-12-04T21:54:00.000-08:00

En las empresas de más de 50 trabajadores se requiere un mínimo de 25, o a lo menos el 10% del total de empleados. No obstante, en aquellas empresas en que no existe un sindicato vigente , se requerirá al menos de 8 trabajadores, quórum que debe completarse en el plazo máximo de un año.

Si las empresas tienen 50 trabajadores o menos, se podrá constituir sindicato con un mínimo de 8 personas.

Para cualquier otro tipo de sindicato (interempresas, independientes, eventuales o transitorios, etc) se requerirá de un mínimo de 25 trabajadores para formarlo, un 30% del total de los empleados de la empresa.

También, independientemente del porcentaje que representen los trabajadores, podrán formar un sindicato con 250 personas o más.

¿Qué trámites debo hacer?

Durante la Asamblea de Constitución, dar lectura y aprobar los estatutos del sindicato. La Inspección del Trabajo maneja un modelo de ellos y los entrega gratuitamente.

Realizar la elección del directorio

El ministro de fe debe levantar acta de todo lo obrado y certificar con su firma los nombre de los asistentes y la identificación de la directiva electa.

¿Cómo se establece el comité parietario?

2008-12-04T21:37:00.000-08:00

¿Quiénes integran el Comité Paritario?

Está integrado por 3 representantes titulares designados por la empresa, y 3 representantes titulares elegidos por los trabajadores.Por cada miembro titular se designará, además, otro en carácter de suplente.

¿Cómo se constituye el Comité Paritario?

Una vez designados los miembros de la empresa y elegidos los representantes de los trabajadores, se define entre los 6 miembros titulares el Presidente y el Secretario.Si se produce un empate se resolverá por sorteo.Finalmente, la constitución del Comité Paritario de Higiene y Seguridad se formaliza levantando una Acta de Constitución. Una vez firmada el acta, se adjunta la carta, que se enviará por correo certificado o en forma personal a la Inspección del Trabajo, otra al nivel superior de la empresa y una tercera se archivará en la carpeta del Comité.

¿Cuál es la forma de cancelar las horas extraordinarias?

2008-12-04T21:26:00.000-08:00

A). Trabajador con jornada completa y remunerado con sueldo mensual:
· Se divide el sueldo mensual por 30, para obtener el monto del sueldo diario.
· El resultado obtenido se multiplica por 7, determinándose así el valor del sueldo convenido para la jornada ordinaria semanal.
· El producto obtenido se divide por la cantidad de horas pactadas para la jornada ordinaria semanal.
· Finalmente la cifra resultante, equivalente al valor de la hora ordinaria se incrementa en un 50%.

Asimismo, para estos casos, puede obtenerse el valor de la hora extraordinaria del modo siguiente:
· Sueldo mensual del trabajador X 0,0077777 = valor hora extraordinaria.

B). Trabajador remunerado con sueldo diario con jornada de 45 horas semanales con una distribución en 5 días a la semana:
· Valor del sueldo diario multiplicado por 5.
· Al resultado obtenido, sumar el valor de la semana corrida.
· El resultado se divide por 45 (horas semanales).
· La cifra obtenida se multiplica por 1,5., obteniéndose el valor de la hora extraordinaria.

Asimismo, para estos casos puede obtenerse el valor de la hora extraordinaria del modo siguiente:
· Multiplicar el sueldo diario por el factor 0,1666667

C). Trabajador remunerado con sueldo diario con jornada de 45 horas semanales con una distribución en 6 días a la semana:
· Valor del sueldo diario multiplicado por 6.
· Al resultado obtenido, sumar el valor de la semana corrida.
· El resultado se divide por 45 (horas semanales).
· La cifra obtenida se multiplica por 1,5 obteniéndose el valor de la hora extraordinaria.

Asimismo, para estos casos puede obtenerse el valor de la hora extraordinaria del modo siguiente:

Multiplicando el sueldo diario por el factor 0,2.

FUENTE :

http://www.dt.gob.cl/documentacion/1612/articles-89184_recurso_1.doc

Es conveniente para la empresa el poder contratar a honorarios, a su personal operativo?

2008-12-04T21:02:00.000-08:00

Cualquier actividad laboral que se realice bajo un v ínculo de subordinación y dependencia da origen a un contrato de trabajo y queda regida por las normas del Código del Trabajo, generando para el trabajador todos sus derecho típicos, como ser: límites de jornada de trabajo, descansos, vacaciones, indemnizaciones, etc.

No depende de la intención de las partes, ni del nombre que las partes le den a la relación. Es por eso que para decidir si una persona puede ser contratada a honorarios hay que ver si el trabajo lo realizará bajo vínculo de subordinación y dependencia, o no. Si no hay tal vínculo, podrá ser contratado a honorarios. Lamentablemente, la ley no ha definido lo que es vínculo de subordinación o dependencia. Han sido la jurisprudencia administrativa y judicial, la que ha señalado cuáles son los elementos de hecho que supone este vínculo.
Se resumen a continuación:

El trabajo se realiza en forma continuada en las dependencias de la empresa.
El trabajador tiene obligación de asistencia regular.
El trabajador debe cumplir un horario.
El trabajador se subordina a la dirección del empleador: cumple órdenes, es supervigilado y controlado, etc.

La empresa quiere externalizar varias, funciones, ¿justifique su asesoría a la dirección de la empresa?

2008-12-04T10:56:00.000-08:00

Este proceso puede ser muy importante y generar buenos dividendos para una empresa que lo utilice, ya que externalizar funciones puede generar ahorros en costos, transformar los costos fijos a variables y las inversiones en gastos, esto conlleva a la desaparición de los activos. Además genera economías de escala otorgando un valor añadido a las diversas etapas de los procesos. Permite a la organización concentrar todo su esfuerzo en el núcleo de su negocio, eliminando esfuerzo en funciones menos importantes.

Como la mayoría de las cosas, también tiene algunas cosas que no son de lo mejor para la empresa, pero sumando y restando, lo que genera el outsourcing es una opción bastante positiva, sobre todo si se considera que se alcance al menos una reducción de un 20% de los costos y el tiempo se mejora en la eficacia de los procesos.

¿Cómo opera la negociación interempresa?

2008-12-04T10:55:00.000-08:00

En contruccion.....

Aprendizaje en las organizaciones

2008-12-03T23:33:00.000-08:00

Aprender, puede definirse como un arte, lastima que muchas veces cae en desinterés por parte de las personas, puesto que se le asocia directamente la acción de incorporar o acumular nueva información. Sin dejar de lado, podemos decir que el aprendizaje no es solo la acumulación o incorporación de información desechable o inservible, sino mas bien es en pocas palabras nuestro mayor capital o potencial, puesto que aprender es sinónimo de cambiar, esto quiere decir que con el aprendizaje lo que se logra es crea, expandir y dirigir nuestro futuro.

Tras investigaciones de las ciencias sociales, se logra definir y concluir que la capacidad de aprendizaje que tengan las organizaciones del presente, será la determinante, no solo en su competitividad en el mercado, sino también en su permanencia en éste.

Como se a comprobado, muchas veces se llega al punto o idea central de que si una organización desea crecer y expandirse, no basta solamente con sobrevivir. En este punto o sentido, el aprendizaje adaptativo o de supervivencia es sumamente necesario, pero no es suficiente, por este motivo, se requiere combinarlo con un aprendizaje generativo, esto quiere decir, un aprendizaje que aumente la capacidad de crear y desarrollarnos.

A menudo el aprendizaje es equiparado de forma implícita con el aprendizaje consciente, sin embargo, gran parte de la conducta colectiva se aprende de manera inconsciente, tanto formal como informalmente. Por esta razón todavía en estos momentos existen muchas organizaciones en las que se aprende bastante, pero cuyos potenciales de aprendizaje son aún muy bajos.

La idea central de comenzar con un aprendizaje organizacional es dejar bien en claro que una organización aprende no sólo cuando un individuo hace mejor su trabajo, sino cuando como resultado de ello, otros miembros actúan diferente (aprendizaje mutuo).

El aprendizaje en equipo es vital, porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, las organizaciones no aprenden.

Para que una organización posea la capacidad de aprendizaje en un buen nivel y obtenga resultados óptimos debe de existir una visión compartida con la que todos estén de acuerdo para que no hayan discusiones y todo se de de la mejor manera. Las personas deben descargar su vieja manera de pensar y las rutinas que utilizan para resolver los problemas o desempeñar sus puestos dejándolo de lado para comenzar a adaptarse al nuevo aprendizaje que viene. Otro punto muy importante en la hora del aprendizaje del grupo de trabajo es que las personas se comuniquen abiertamente unas con otras, las personas y los grupos subliman sus intereses particulares, para trabar juntos y alcanzar una visión compartida de la organización.

Trabajo en equipo

2008-12-03T22:37:00.000-08:00

El trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente estimula el entusiasmo para que salgan bien las tareas encomendadas.

Las empresas que fomentan en los trabajadores un ambiente de armonía obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en sus relaciones sociales. El compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.

En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función de las normas en un grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de los miembros individuales.

La fuerza que integra al grupo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto más cohesión existe, más probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona si no para todo el equipo involucrado. el trabajar en equipo nos traerá mas satisfacción y nos hará mas sociables , también nos enseñara a respetar las ideas de los demás y ayudar a los compañeros si es que necesitan nuestra ayuda.

Resistencia al Cambio

2008-12-03T22:31:00.000-08:00

En el campo de la Administración de Recursos Humanos, la palabra cambio, corresponde a la transición de pasar de una forma de trabajo a otra totalmente diferente en realizar las tareas y manera de actuar de las personas.

En el proceso de cambio existen tres etapas a considerar

Descongelamiento: en esta etapa se provoca todo la inseguridad e insatisfacción ante el entorno actual, y se analiza la forma de actuar en él, se le llama estar en una fase de desequilibrio. También existe la inquietud por poder sortear los obstáculos y lograr la situación que se desea identificando los procesos que cambian que pretenden otorgar un equilibrio.

Movimiento: es el momento en que se generan alternativas para lograr la adaptación a la nueva forma de trabajo, pero permaneciendo en ese estado de desequilibrio, estando inseguro y con cierto grado de incertidumbre.

Recongelamiento: finalmente se logra un equilibrio, donde se logra la adaptación al entorno, y se clarifican los procesos y labores del trabajo.

Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio, la cual es una reacción esperada por parte del sistema y se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.

Pero, ¿por qué se produce ésta resistencia al cambio?

Cuando se altera el funcionamiento de individuos de un grupo, generalmente se genera una resistencia, debido a la amenaza a la estabilidad de su funcionamiento, ya que una persona trabaja siguiendo una conducta regular en sus labores, o mas bien, una costumbre al realizar trabajos de una sola manera por un largo tiempo. Incluso existe una mayor resistencia cuando se modifica algun aspecto de la empresa, ya que se alteran elementos de cultura o valóricos.

Para poder luchar con la resistencia al cambio, se debe atacar al miedo a lo desconocido, ya que éste, es el principal factor que provoca la resistencia. Para ésto, la empresa debe preparar a sus funcionarios, con una anterioridad, informándoles todo cambio que la empresa efectuará y afectarán a la forma de trabajar de ellos, de esta forma, se reducirán considerablemente los posibles problemas, confusiones y temores existentes.

Como se mencionaba anteriormente, un cambio que afecte internamente a los individuos, puede provocar un alto grado de resistencia, para lo cual, se debe trabajar la cultura organizacional en la empresa, enfatizando la visión de la misma, en conjunto con las normas o reglas que definen el estilo en que la organización responde a situaciones internas, sin dejar de lado la participación de los involucrados y a la flexibilidad que pudiese otorgar la empresa para una óptima adaptación del cambio.

Fernando Flores

2008-12-03T22:12:00.000-08:00

Ingeniero Civil Industrial, Doctor en Filosofía del Lenguaje, Político, Empresario y Emprendedor. Senador de la República de Chile, representa a la Región de Tarapacá por el período 2002- 2010. Miembro de la Comisión de Economía y de la Comisión Especial de Ciencia, Tecnología e Innovación. Director de la Fundación País Digital, Fundador de la Fundación Mercator. Fundador y Presidente del Colegio Altamira.
Hombre multifacético, es reconocido como uno de los pensadores más importantes de la actualidad en el ámbito de la gestión y de la acción emprendedora.
Nació en Talca, el 9 de Enero de 1943. Casado con Gloria Letelier Rojas. Sus hijos: Pablo Andrés, Rodrigo Fernando, Gloria Patricia, Paula Javiera, María Fernanda y Nicolás viven y trabajan entre California y Londres. Familia que, al igual que Fernando, se compone de miembros multifacéticos, entre ellos hay una esposa que se desempeña en el área lingüístico-emprendedora, hijos que son filósofos, empresarios, expertos en marketing, abogados, cientistas políticos.
Estudió en el Liceo Blanco Encalada, de Talca, y en la Facultad de Ingeniería de la Pontificia Universidad Católica de Santiago, donde se tituló de Ingeniero Civil de Industrias, en 1968.
Ha recibido la distinción Doctor Honoris Causa de la Universidad de Tarapacá y de la Universidad de Santiago de Chile.
En 1970 fue nombrado Director técnico General de la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO), simultáneamente fue Director del Banco Interamericano y Presidente del Instituto Tecnológico de Chile.
Durante el gobierno del Presidente Salvador Allende sirvió tres cargos ministeriales: Ministro de Economía, Ministro de Hacienda y Secretario General de la Presidencia. En esos años dio inicio al proyecto nacional llamado Cybersyn, destinado a aplicar la cibernética a la gestión de las redes industriales chilenas, uno de los primeros intentos de usar las comunicaciones computacionales en la gestión a gran escala.
Mientras aún servía al gobierno, comenzó a madurar algunas ideas que, posteriormente, serían la génesis de su trabajo de tesis doctoral, de múltiples innovaciones en el diseño de software, y de las diversas empresas que fundaría con el tiempo, entre ellas, Business Design Associates (BDA).
Luego del Golpe Militar de 1973, fue durante tres años prisionero político en diversos campos de concentración. En esos años de detención, derivó sus reflexiones hacia las comunicaciones y la teoría lingüística. En 1976, al negociar Amnesty International su liberación, sus reflexiones estaban a un paso de ciertas aplicaciones prácticas.
Establecido con su familia en Palo Alto, California, se convirtió en investigador del Departamento de Ciencias de la Computación de la Universidad de Stanford. En un trabajo conjunto con Terry Winograd, un experto en Inteligencia Artificial y profesor de Ciencias de la Computación, escribió Understanding Computers and Cognition: a New Foundation for Design, reconocido como un texto de gran relevancia en el campo del diseño organizacional. Juntos fundaron Action Technologies, Inc., empresa aplicada al desarrollo de software, considerada como una de las pioneras en tecnología de circuitos y flujos de trabajo y producción, creando productos para la gestión de las comunicaciones en las redes digitales, igualmente elogiados por usuarios, analistas empresariales y por las publicaciones de negocios. Eran estos El Coordinador, software instrumental, diseñado como un sistema de apoyo y aumento de la productividad de los grupos de trabajo, y comercializado luego para su uso en computadores personales y, posteriormente, incorporado a los sistemas operativos de las redes de Novell; y el Sistema de Acción para los circuitos productivos. El flujo o circuito de trabajo basado en la coordinación tiene como fundamento la teoría de la comunicación y de la coordinación desarrollada por Fernando Flores y Terry Winograd a fines de los años ’70.
En 1977, Fernando Flores se aboca a un doctorado interdisciplinario en la Universidad de Berkeley, California, bajo la guía de pensadores e investigadores de fama internacional como John Searle (filosofía del lenguaje), Stuart Dreyfus (investigación operacional), Hubert Dreyfus (filosofía continental) y Ann Markussen (gestión empresarial). Dos años más tarde, su disertación, “Comunicación y Gestión en la Oficina del Futuro”, se convirtió en el fundamento de su posterior trabajo, cuyo pensamiento nuclear lo constituye la teoría del lenguaje como acción social, que difiere radicalmente de la habitual comprensión de lo que ocurre en las organizaciones.
Habiéndose probada exitosa en una serie de casos de estudio, su teoría comenzó a emerger como la base de una nueva comprensión del trabajo. En 1979, Fernando Flores presentó una nueva comprensión de las comunicaciones y del rol de los computadores. Basándose en la Teoría de los Actos de Habla de J. L Austin, y en la Teoría de los Compromisos de J. Searle, Flores planteó que gran parte de la coordinación humana ocurre en lo que denominó “conversaciones para la acción”, a través de las solicitudes, de las promesas y del cumplimiento de los compromisos entre las personas, y sostuvo que la importancia de los computadores consiste en facilitar este trabajo de coordinación más que en el simple procesamiento de datos.
A fines de los años ’80, demostró que el ciclo básico de la coordinación reaparece en varios niveles de las organizaciones, y no sólo entre los individuos, y que la organización misma puede ser vista como una red de circuitos y de flujos de trabajo recurrentes. Esto se convirtió en la base de un sistema de gestión de flujos y circuitos producido y patentado por Action Technologies, que se ha probado como significativa en la mejora de la productividad y en la satisfacción de clientes y empleados de las empresas. A pesar de haber sido concebido originalmente para los contextos de negocios, el sistema se ha demostrado útil para mapear los procesos de coordinación humana en cualquier dominio.
Desempeñándose como consultor de empresa, han sido clientes suyos compañías de gran tamaño, y organizaciones de EE.UU., Canadá, México, Chile, Italia, Suecia, Francia y Suiza, entre otros.

Marcial Losada

2008-12-03T22:07:00.000-08:00

Marcial nos introduce a la complejidad de los equipos haciendo un paralelo con la música de Bach, en los equipos, al igual que en la música, el orden de las intervenciones, al igual que el tempo, importa y hace la diferencia, y empieza con sus conexiones de mundos, nos lleva a la biología, indicándonos que los latidos de un corazón sano se parecen a la música de Bach.

Nos muestra diferentes diagramas de sonidos de corazón, el sonido mas amplio, con mas caos, es de un corazón sano, en cambio uno mas “ordenado”, es un de una persona con pocas semanas de vida.

Y así, combinando música, biología, matemáticas avanzadas, (donde surgen nombres que no veía desde mis estudios de ingeniería, como Fourier y Lorenz), nos va mostrando la característica de los equipos de alto desempeño, su carácter no lineal, y la insuficiencia de nuestro modo lineal de pensarlos, observarlos y medirlos.

En sus observaciones, mide las interacciones entre ejecutivos, el equilibrio entre averiguar, o inquirir y persuadir o imponer, el equilibrio entre mirar hacia adentro o afuera de mi (nosotros), y especialmente el equilibrio entre la positividad y negatividad de mis juicios de retroalimentación, y el resultado de estos equilibrios en la
conectividad emocional, aspecto que destaca como la clave de los equipos de alto desempeño.

Da ejemplos desde la conectividad en el equipo de fútbol de Brasil a la conectividad que ocurrió en el único avión que el 11 de Septiembre no llegó a su objetivo, y cayó en Pennsylvania, ahí sus pasajeros se conectaron como lo mostró la grabación de las conversaciones de sus celulares.

Nos indica que los equipos de alto desempeño, están ligados a dinámicas complejas, en cambio los de bajo desempeño a dinámicas que llama de punto fijo, y nos relata como a través de la observación de equipos con los modelos matemáticos que construyeron, pudo determinar que el equilibrio entre averiguar y persuadir es necesario, así como el equilibrio entre mirar hacia adentro o afuera de mi, pero en el balance entre la positividad y negatividad de mis juicios, el valor encontrado como característica de los equipos de alto rendimiento es 5,614 (Si, da y sostiene números exactos con muchos decimales), la media de los equipos de medio rendimiento es 1,855, y en los de bajo es 0,363. (me recuerda la metodología de la entrevista apreciativa).

Nos da ejemplos como estas cifras son semejantes en las que se encuentran en matrimonios exitosos, vrs aquellos a punto de fracasar, y nos muestra impactantes efectos fisiológicos, sicológicos y económicos (si, en la rentabilidad de la empresa) de la positividad. Nos muestra otros resultados de sus investigaciones, los equipos de alto desempeño tienen una baja orientación a la tarea (25%), y obtienen notas cercanas a 100% en positividad y en su capacidad no verbal de mostrar sus emociones (me lleva a pensar la necesidad de desarrollar en nuestros cuerpos la plasticidad emocional), y muestra los indicadores encontrados en los equipos de media y bajo desempeño.

Hace un link al cuerpo indicando que las personas negativas, que no dan feedback, tienen una corporalidad muy notoria. Indica que el feedback sólo positivo no genera credibilidad, eso ocurre cuando el indicador supera 12,1 Da un día a la semana, cada empleado hace lo que quiere, y en esos días la creatividad aumenta, cada empelado que se sienta tenso puede pedir un masaje a la oficina, los dueños usan un auto híbrido modesto. Son todas señales que muestran lo que la empresa quiere transmitir.

Nos hace un breve curso de dinámica de sistemas, los tipos de atractores, sus usos y consecuencias. Nos muestra la potencia de los atractores “caóticos” nos da ejemplos en la biología, educación, en la pareja, en las organizaciones, donde este tipo de atractores crea “florecimiento”, vrs el languidecimiento de los atractores de tipo lineal.

Nos indica que la palabra caótico no es adecuada, y él ha desarrollado el concepto de Complexor (complejo + orden). Nos indica que el orden mata, el orden excesivo es señal de patología, así como el desorden.

Losada nos sigue dando cifras de sus modelos y de la experiencia, me resulta difícil seguirlo, la sensación que me falta el aíre para tanto nuevo conocimiento y rigurosidad que me maravilla. Sus modelos matemáticos los deriva de la mecánica de fluidos, genera indicadores para medir lo que le interesa, nos muestra resultados en equipos, matrimonios y en personas depresivas, su efecto en la masa cerebral, y los estudios que muestran la capacidad de regeneración.

Rafael Echeverria

2008-12-03T21:35:00.000-08:00

Filósofo chileno a quien el autor dedica su obra Por la senda del pensar ontológico, J.C. Sáez Editor, Santiago de Chile, 2007. Rafael Echevarría se licenció en sociología por la Pontificia Universidad Católica de Chile y, posteriormente, consiguió el título de Doctor en Filosofía de la Universidad de Londres. De vuelta a su país, fue profesor de la Universidad Católica de Chile y más tarde consultor de la UNICEF y de la Oficina Internacional del Trabajo (OIT) de las Naciones Unidas, por doce años.

Ha sido asesor del Tec de Monterrey, de México, por diez años, consultor de la Comisión Nacional de Ciencia y Tecnología del Brasil, colaborador del Center for Quality of Management (CQM), en Boston, y miembro del Comité Coordinador de The Society for Organizational Learning International (SoL), que dirige Peter Senge.

Sus obras publicadas son:

El Búho de Minerva: Introducción a la Filosofía Moderna (1990), Ontología del Lenguaje (1994)y La Empresa Emergente, la Confianza y los Desafíos de la Transformación (2000)